認同是改變的前提，業(yè)績是硬道理。這是天下老板的共識，也是改變老板的切入點。

上周末和幾位企業(yè)管理者小聚。他們不約而同談到一個話題：如何改變老板？因為老板不變，企業(yè)難變。

小張是新入職一家民企的副總，為了改變生產(chǎn)混亂無序的狀況，在他力主和推動下，工廠成立了計劃物控部，并且嚴格實行訂單評審?？墒呛镁安婚L，頻繁的插單打亂了正常的生產(chǎn)秩序。有時為了保一個訂單就要延誤一串訂單；為了趕單，工人們經(jīng)常加班加點，工人怨聲載道，有的干脆辭職走人。為此，小張多次找老板要求限制插單。老板就是一句話：這么重要的客戶，不插單行嗎？

無獨有偶。劉先生作為一家出口企業(yè)計劃部經(jīng)理更是一肚子苦水：由于客戶訂單信息不全和經(jīng)常變更等原因，造成混裝工序與包裝工序嚴重不配套，半成品、成品堆滿倉庫和車間。計劃部要求業(yè)務(wù)部門對客戶訂單信息及變更行為進行約束，業(yè)務(wù)部一句話：客戶是上帝。老板做業(yè)務(wù)出身，也站在業(yè)務(wù)部門一邊，有老板撐腰，業(yè)務(wù)部門不顧生產(chǎn)狀況，有單就接，信息傳遞拖拖拉拉，隨意變更訂單等，造成內(nèi)部生產(chǎn)效率低下，計劃部形同虛設(shè)。

在日常管理活動中，這樣的現(xiàn)象很普遍。這里有一個真相大家要明白：老板不會被道理說服，老板只會被事實改變。

為此，筆者提供幾點建議：

第一，少講道理，多擺事實。

筆者在輔導(dǎo)一家企業(yè)管理變革期間，推行按日進行績效考核的管理模式，起初遭到老板及高管的反對。于是，我們先選擇在一個車間做試點。結(jié)果，推行日考核的車間比其它按月進行績效考核的車間在人均產(chǎn)值、生產(chǎn)效率、員工收入等方面都有大幅提升。考核結(jié)果公布后，其他車間主管找到老板一致要求實施日考核。

第二，用數(shù)據(jù)改變老板。

一家陶瓷企業(yè)，由于老板導(dǎo)致的插單時常打亂生產(chǎn)計劃。下屬對此敢怒不敢言。

筆者讓計劃部和財務(wù)部對近期插單情況做了一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。其中為保證一個訂單，導(dǎo)致?lián)Q模、停機，其他訂單的延誤等損失達10萬人民幣。當這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)放在老板辦公桌上時，他才大吃一驚，原來隨意插單造成的后果如此嚴重。從此，老板帶頭嚴格禁止隨意插單，特殊情況按插單控制作業(yè)流程辦理。

在一家出口企業(yè)，我們讓計劃部統(tǒng)計了今年1至4月因客戶訂單信息不及時、訂單變更、信息錯誤等造成的企業(yè)交期延誤、開模費用等情況進行了詳細統(tǒng)計分析。統(tǒng)計結(jié)果證明20%的計劃延誤，都與客戶有直接關(guān)系。

為此，我們幫助企業(yè)制定了約束客戶的條款：

1.客戶信息不全的，不回復(fù)準確交期。何時信息齊全何時確認交期。

2.由于客戶訂單變更造成的開模費用由客戶承擔。

3.客戶信息齊全，公司承諾客戶交期保證兌現(xiàn)。

起初，老板與業(yè)務(wù)部門的人擔心客戶不配合，經(jīng)過一段時間溝通、磨合，客戶的配合度越來越高。

他們知道，這樣的約束是在幫他們，是雙贏。

第三，用業(yè)績證明自己。

老板作為成功者，輕易不會被下屬改變。因此，只有改變自己，做出業(yè)績，才能取得老板的認同。

認同是改變的前提，業(yè)績是硬道理。這是天下老板的共識，也是改變老板的切入點。